vendredi 22 mars 2013

The first UN International Day of Happiness : Why should people do a good job ?


The 20Th March was the first UN International Day of Happiness by doing something at home, work, school or in your community to bring happiness to others.
Joy in work. Where does that appear first ? 
As mentioned by Henry R. Neave, in the Deming Dimension,  Deming was first prior 1988.  “It was seen only indirectly through the tamer language of “pride of workmanship, wich has been the subject of the 12Th of the 14 points  Yet, during 1988 and beyond, this is where Deming has started many of his presentations : Why are we here ? we are here to come alive, to have fun, to have joy in work” .
In a seminar in London, in 1988, Deming has formulated the quote : “The aim of management, management’s job, is to enable everybody to enjoy his work”.
To celebrate the date, I would like to come back on a question formulated by Henry Neaves : “Why should people do a good job instead of merely time-serving and getting away with the minimum they can ? “
H. Neaves suggested 3 reasons :
2.       Financial incentive or
3.       They want to  (see http://lean-and-systemthinking.blogspot.com/2012/01/how-to-apply-principles-of-alfie-kohn.html)

Which is the most effective ?

Source : H. Neaves, The Deming Dimension, Chapter 13, 1990.

lundi 11 mars 2013

2052 : La prévision de J. Randers pour les 40 prochaine années.


 

 
 

Pourquoi présenter ce livre dans ce blog ? Ce livre est systémique et pose un diagnostic sur notre monde avec le  but de nous aider à réfléchir sur le comment en créer un meilleur futur

Il a été écrit par Jorgen Randers qui m’était surtout connu pour avoir écrit avec Donnella H Meadows, Denis L Meadows et William W Behrens : “The Limits to Growth”.  40 ans après, Jorgen Randers partage avec nous ses prévisions pour 2052. L’approche scientifique de ce livre est très transparente, précise sur ses sources et sur ses hypothèses.   Les modèles mathématiques et statistiques qui appuient ses prévisions sont notamment disponibles sur son site web http://www.2052.info/ ainsi qu’un remarquable résumé du livre (en anglais).

Parmi les hypothèses de l’auteur, nous pouvons retenir que pour lui la « technologie » évoluera au même rythme que les 40 dernières années et que notre société ne connaîtra pas un changement de valeurs et de préférences fondamentales continuant à poursuivre avec obstination la croissance économique. 

J. Randers reconnaît que même si ses prévisions sont bonnes aujourd’hui, l’incertain ne peut être prédit (épidémie, guerre nucléaire, découverte de gaz en abondance,…). Les prévisions de Randers sont cependant construites avec l'aide de nombreux scientifiques, économistes, décideurs politiques, …et constituent pour lui  l'avenir le plus probable sur base des données scientifiques disponibles actuellement. Le cadre de l’analyse est large et systémique couvrant l’évolution climatique, l’évolution de la population, la croissance économique, l’utilisation des ressources, … 5 régions du Monde sont examinées.  Celles-ci  s’adapteront  à leur manière aux changements prédictibles... 

Même si il n’aime pas ce qu’il voit pour 2052, l’objectif de son livre n’est pas de décourager le lecteur et ceux qui au quotidien travaillent pour créer un monde meilleur.  L’auteur partagera ainsi 5 recommandations :

1.       Contrôler l’évolution de la population particulièrement dans les pays riches.  Nous consommons dans les pays riches 10-30 fois ce que nous produisons et polluons 10-30 fois plus qu’en Inde. 

2.       Réduire les émissions de  CO2 (ne roulez pas en grosse voiture, isoler votre maison, …)

3.       Faire payer les pays riches pour aider  les pays pauvres à se construire et se développer sur des énergies faibles en carbone.

4.       Tempérer, contrôler la pensée dominante à court terme qui est la cause directe de la crise climatique que nous connaitrons. Notre modèle de gouvernance ne changera pas et continuera à privilégier ce qui est profitable à court terme et non ce que notre société aura besoin demain.  Il réagira quand les « dégâts » seront visibles. Pour lui, l’humain est dominé par des considérations à court terme.  Il ne sacrifiera jamais des avantages à court terme pour créer un meilleur futur à ce petits-enfants.   La pensée à court terme est une des raisons qui lui a permis de prédire à 40 ans considérant que le processus de décision est stable.
 
5.       Changer le but poursuivi dans les pays riches en poursuivant l’amélioration du bien-être dans un monde sans croissance. Prendre conscience à titre individuel que l’argent au-delà d’un certain seuil ne rend pas plus heureux et n’améliorera pas la qualité de notre vie sur terre. 
Même si il est possible de ne pas partager les hypothèses ou les  recommandations de ce livre, celui-ci a le mérite de  provoquer notre pensée.  Un livre à recommander.

vendredi 1 mars 2013

Beyond Connecting the Dots

This morning, I’ve received the following message of Gene Bellinger to support his project “Beyond Connecting the Dots”.  To follow his work for several years, he contributes generously to the development of System Thinking

He’s hosting Systems Thinking World and developing SystemsWiki.org. He believes a systemic perspective provides the best foundation for creating effective approaches for dealing with challenges and shaping a better tomorrow. His purpose is to create content which furthers understanding of the value of a systemic perspective and enables thinking and acting systemically.

“Eric,

Scott Fortmann-Roe, developer of Insight Maker, and Gene Bellinger have launched a Kickstarter project to fund the development of an interactive Systems Thinking, Modeling and Simulation book. You can watch the demo video and review the project description at http://kck.st/YATKOM We would be most grateful for your support.

be well & thanks,

Gene Belling & Scott Fortmann-Roe »

If you want to learn from it, do not hesitate ... Personally, I would support the project.





L’application du Takt Time est-elle judicieuse pour calculer des besoins en ressources dans le domaine des services ?

 
Le Takt représente la cadence à laquelle le client demande le produit. Le Takt Time est en Lean appelé en quelque sorte la « voix » du client.    

a)    La variabilité du nombre  de demandes

Le Takt Time  serait utilisé pour déterminer la cadence de production d’opérations de crédit.  

Pour un service d’administration des crédits, il devrait prendre en compte les éléments suivants : 

a)     Temps total de production de l’équipe Crédit  soit 6 :00 (temps opérationnels quotidiens sur 8 :00 de présence)

b)     Nombres de demande clients soit 300 (borne inférieure)  à 600 (borne supérieure).  En effet, un critère particulier dans le domaine des services est que la demande varie au jour le jour.  Pour ne pas compliquer l’exercice, nous ne retiendrons pas une variabilité  heure par heure.  Le cacul des bornes se fera suivant la méthode SPC.

Le Takt Time serait calculé de la manière suivante : Temps total de production / Nombre de demandes clients

Ce qui signifie que l’équipe « Administration des Crédits » composée de  25 membres doit  être capable de réaliser un crédit  entre 36 secondes et 72secondes.

Le premier constat est que dans le domaine des services, la demande est variable de jour en jour ce qui nous donnera un Takt Time différent de jour en jour. 

b)     La variété des spécificités (Type de Crédit) et la variabilité des temps de traitement pour chaque spécificité.

Si vous faites volontairement abstraction du paradigme de pensée associé au mesurage qui part du postulat que la performance du système est lié à la performance de l’individu (nous devons aligner la performance des plus faibles à la performance des « meilleurs »),vous allez effectuer des mesurages. 

En effet, le Takt Time calculé, vous devez mesurer notre temps de cycle qui caractérise la capacité du processus.   Le temps de cycle (temps nécessaire pour faire un crédit) divisé par le takt time déterminera votre besoin en nombre de collaborateurs.  Si votre temps de cycle est supérieur ou égal à votre Takt Time, cela signifie que vous n'êtes pas en mesure de répondre à la demande.  3 solutions sont alors possibles : réduire le temps de cycle, faire des heures supplémentaires ou augmenter nos heures de disponibilités. 

Dans le cas de l’administration crédit  se pose la question suivante, les types de crédits sont différents (variété de types de crédit)  et pour chaque type de crédit, vous avez une forte variabilité des temps de cycles mesurés.

Pour certains crédits, la mesure est rendue possible  car leur traitement est fluide, sans interruption et il n’y a pas de spécificités.  Néanmoins, la mesure va être fastidieuse si elle se veut représentative.  Un échantillon est généralement considéré comme représentatif à partir de 200 observations. 
 
Pour les autres crédits, le temps de cycle de chaque type de demandes  peut varier de 15 secondes  à 15 + x secondes.  Est-ce qu’une moyenne serait représentative ?

Conclusion : Appliquer un Takt Time pour calculer des besoins en opérateurs dans le secteur des services est fastidieux et au final le résultat serait plus que discutable parce qu’il ne considère pas la variation liée aux spécificités de la demande, la variabilité de production de chaque demandes spécifiques et la variabilité des demandes au jour le jour voir heure par heure.  D'autant que nous n'abordons pas volontairement le paradigme de pensée lié à la mesure du temps de cycle...

 

L’importance de la dimension humaine :


95% des problèmes sont dus au système.

Article publié dans la revue des Arts et Manufactures – Centraliens – Dossier : L’Excellence Opérationnelle - Mai/Juin 2010, p. 22-24



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L
’invitation et la motivation de changer.  En 2008, je fus invité par le CEO et le CIO d'une société.  Je ressentis que pour appliquer une bonne méthode, nous devions être invités par le principal sponsor, le CEO.   En effet, trop souvent, nos démarches sont imposées.  Ils rencontrèrent plusieurs sociétés de conseil avec lesquelles ils  confrontèrent nos discussions et les lectures introductives proposées.    Dès l’initiation de la démarche, il était important de clarifier leur motivation à changer.  La motivation pour le changement impliquera la méthode à utiliser et donc le résultat.    De part leurs expériences du changement, ils furent rapidement convaincus que l’application d’une méthode standard était vouée à l’échec.  Avant de m’engager,  nous avions partagé l’approche que nous utiliserions pour transformer la société et  clarifier la motivation pour le changement. Quelle méthode ?

D
eming, théories et système. Notre approche allait considérer le Lean et le Six Sigma comme des méthodes d’amélioration, qui nous aideront à faciliter le changement dans un système particulier.  Dans La philosophie de Deming, le système est interdépendant avec 3 autres composantes, la psychologie, la théorie de la connaissance et la compréhension des variations. Pour chacune de ces composantes, nous recherchons des théories adaptées au contexte qui nous aident à construire et faire évoluer notre théorie de Management du système.  Nous construisons notre apprentissage sur ces théories en acceptant que toutes les théories sont bonnes … dans certains contextes, en ayant l’humilité de ne pas réinventer et d’accepter l’influence critique d’autres expérimentations.  Nous apprenons à gérer une organisation comme un système influencé par des facteurs internes et externes, à baser nos décisions sur des faits,  à comprendre et accepter la variation et nous comprenons pourquoi nous nous comportons comme nous nous comportons.  Nous  acceptons continuellement l’influence de nouvelles théories et  expériences nous permettant de créer un meilleur système. Notre objectif partagé est de devenir des éducateurs capables d’orienter leurs collègues vers des théories qui peuvent les aider à progresser.







Q
uelques Principes. Avant de vous lancer dans une démarche systémique, faites confiance, et respectez ceux qui font le travail et créez un cadre sécurisé libérant les collaborateurs de leurs peurs.  Notre approche, non coercitive, les aide à créer  de nouveaux savoir-faire et comportements. Nous commençons l’intervention avec eux sans définir la solution.  La solution sera fonction de nos découvertes.  Dans ce contexte, les collaborateurs  vont eux-mêmes, à travers une intervention structurée mener des changements en ayant acquis une nouvelle perspective sur l’Organisation au service du client, et du savoir sur « où et comment agir ».  Nous conduisons avec eux une intervention et non un projet.  Le planning est fonction de l’apprentissage. Il ne s’agit donc pas d’un projet en sus du travail quotidien, mais le travail quotidien fait en l’améliorant.   Nous ne donnons pas de solution, mais apprenons au personnel et management à les trouver. Les conditions du système sont progressivement levées en changeant nos croyances et hypothèses sur le travail.





D
éveloppement durable de l’Entreprise. Par cette approche, vous inscrirez le développement durable au cœur de votre entreprise au bénéfice de tous vos clients, vos collaborateurs, vos actionnaires, et vos administrateurs. Beaucoup de décideurs font face aujourd’hui à un dilemme pour optimiser leur Organisation. Comment faire moins cher, mieux ou plus vite ?  Deux solutions non exclusives  se proposent habituellement.  La première est de poursuivre l’automatisation et/ou la deuxième d’outsourcer. A  court terme les coûts diminueront mais dès l’apparition de changements internes ou externes, les coûts augmenteront plus que précédemment.  Une troisième solution  existe : changer notre système en changeant notre pensée en tant que leader  en vue de permettre à nos collaborateurs d’être capables.  Intrinsèquement motivés, nos collaborateurs responsables seront capables de s’adapter continuellement à cette demande et ainsi de maintenir la stabilité de notre entreprise dans un environnement en constant changement. Combiner cette approche avec une approche tirée de l’automatisation, le résultat sera plus important que la somme des deux.  L’interdépendance des 2  solutions  maximisera le potentiel d’amélioration.  Aujourd’hui, l’impact financier de notre approche est conforme aux attentes de la Direction, mais le plus important est que nos clients sont satisfaits et que les collaborateurs trouvent de la joie dans leur travail. 

La première étape passe par une transformation individuelle en créant les conditions vous permettant d’apprendre à désapprendre et ainsi créer de la curiosité pour être invité à vivre cette expérience.  L’expérience débute sur le terrain, toute transformation commence par une prise de conscience objective de la réalité.  En comprenant les conditions qui freinent la performance, vous pourrez remettre en question les pensées managériales qui les ont créées. Les résultats d’une approche solide sont confirmés dans le temps. Nous ne voyons pas en cette approche/philosophie une nouvelle mode, un nouveau dogme.  Cette approche est difficile.  Soyez patient, persistent et humble ! L’expérience décrite ne veut pas dire savoir, nous avons encore beaucoup à apprendre mais soyons conscient que plus de  95% de nos problèmes dérivent de notre système. Changer, c’est apprendre à désapprendre nos théories de Management en vue de penser autrement qu’hier. Je  vous invite à lire W.E. Deming[1].



[1] W. Edwards Deming, Hors de la Crise, Economica.
Sources pour la rédaction  : R. Ackoff,  C. Argyris, E. Deming, E. Deci, M. Daszko, B. Joiner, A. Kohn, P. Lootens, T.Ohno, P.Scholtes, Seddon, P. Senge.